СибГУ (СибГАУ) Контрольная 2017 год. Дисциплина: управление человеческими ресурсами. Тема 9. Система нематериальной мотивации персонала.

Работа выполнялась в январе 2017 года.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3
Система нематериальной мотивации персонала ………………….………........6
Заключение……………………………………………………………….............15
Список литературы ……………………………………………………………...17
Аналитическая часть…………………………………………………………….18

Аналитическая часть
Вариант 1
Задание 1
Кратко ответьте (письменно) на предложенные вопросы:
1. Отбор персонала с помощью собеседования
1.1. Сущность и цели собеседования при отборе персонала. Относительная валидность собеседования. Виды собеседований при отборе
1.2. Содержание подготовки к собеседованию при отборе персонала. Этапы (фазы) проведения собеседования. Содержание и цели каждого этапа
1.3. Техника собеседования при отборе персонала. Возможные ошибки техники ведения беседы и способы их преодоления
1.4. Оценка невербального поведения на отборочном собеседовании

Задание 2
Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте (письменно) на вопросы.

Построение системы управления персоналом
Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез заду¬мываются о создании в своей структуре полноценной службы по управлению персоналом. Времена, когда руководитель компании сам подбирал, учил, определял вознаграждение со¬трудникам, уходят в прошлое. Руководители постепенно деле¬гируют функции по управлению персоналом линейным ме¬неджерам, своим заместителям и менеджерам по управлению персоналом.
Но проблем в этой области у компании становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требова¬ния, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия тру¬да — в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчат¬ки, а работодатели не знают, чем их удержать.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше невозможно. Для этого необходимо соз¬давать полноценную службу по управлению персоналом, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, та¬кую, какая нужна компании в настоящий момент времени — задача непростая. Подобную ситуацию описывает следующая кейс-стади.

Описание ситуации
1. Характеристика организации
Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.
Численность персонала - около 500 человек. Срок работы на российском рынке - 10 лет.
2. Общая ситуация
Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения до¬кументации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:
1. За 10 лет своего существования компания вышла на не¬плохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована ди¬лерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
2. Руководитель - харизматическая личность. Решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представля¬ет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица ка¬тастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «от¬ловить», тот и решает вопрос.
3. Специалисты низового звена довольно квалифицирова¬ны, но грамотных руководителей немного. Руководители час¬то работают как специалисты, пуская работу своих подразде¬лений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т.к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей под¬разделений определены нечетко, бывает, что одно и то же за¬дание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самих низов, есть даже такие, кто работает со дня основания компании.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль «открытых дверей», к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т.к. они не понимают ее смысла.
5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на ра¬боту. Каких-либо систематических пересмотров зарплат нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т.к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т.к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают вести только кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
7. В компании не принято оформлять регламентирующие и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не состав¬ляется. Нет положений о подразделениях, должностных инст¬рукций, положений о системе мотивации, подбора и др. все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.
Вопросы для обсуждения
1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Наметьте долгосрочный план работы службы по управ¬лению персоналом.
3. Определите структуру службы по управлению персоналом, распределите функции между сотрудниками (с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся).
4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро (1-2 месяца).